Postheroische Beratung?
Beratung ist nicht gleich Beratung. Jenseits persönlicher Stilfragen (it’s a people business, though!), hinreichend erprobten Werkzeugen und ausreichend Erfahrung ist bei der Arbeit an Problemstellungen der Kunden das „mindset“ der involvierten Berater nicht ganz unwichtig. Mit welchen Prämissen zur eigenen Rolle, dem grundlegenden Organisationsverständnis, oder zum Aufgabenspektrum einer wirkungsvollen Führung ist hier zu rechnen?
Neben der klassischen Expertenberatung, die konsequent auf Autoritäts- und Wissenszufuhr von außerhalb (und damit Dummheit) der Organisation setzt, haben sich weitere Beratungsansätzen etabliert, die das bestehende Problemlösungspotential der Organisation ernst nehmen und nicht müde werden, sich Gedanken um geeignete Container zu machen, in denen sich dieses Potential freispielen kann. Als einer der wichtigsten Ansätze hierfür gilt die sog. „systemische Beratung“. Basierend auf den Grundlagen des Konstruktivismus und der Kybernetik werden – gemeinsam mit dem Auftraggeber – behutsame Eingriffe in die bestehenden Problemlösungsmuster einer Organisation konzipiert. Ohne Lösung kein Problem: im Zentrum steht dabei die Arbeit an den „blinden Flecken“ jener Problemzusammenhänge – es geht darum, die immer schon vorhandenen, dort aber abgedunkelten Lösungsansätze einer Organisation ans Licht zu bringen.
Postheroische Beratung setzt auf diesen Ansätzen auf und erweitert sie um ein systemtheoretisches Verständnis, dass sich mit den sich rapide wandelnden gesellschaftlichen Verhältnissen bekannt gemacht hat und daraus ein spezifisches Organisations- und Managementverständnis ableitet. Im Zentrum steht dabei die Re-Definition dreier Schlüsselkonzepte der professionellen Arbeit von Beratung: Gesellschaft, Organisation und Führung.
Gesellschaft
Auf der gesellschaftlichen Ebene ist es der Verlust einer kohärenten Gesamtordnung, die bis weit in unsere Moderne hinein für Sinn, Stabilität und inneren Zusammenhalt gesorgt hat. Getrieben durch eine Vielfalt technologischer Entwicklungen und sozialer Errungenschaften zerfällt unsere Welt zusehend in ein Nebeneinander gleich-gültiger Nischen, Lebensräume und funktionaler Systeme mit ihren jeweils eigenen Spielregeln. Vorbei die Zeiten, in denen ein zentraler Ort (sei es die Religion, der Staat oder gar die Wirtschaftslogik) legitime Ansprüche an die Steuerung des gesellschaftlichen Gesamtzusammenhangs stellen konnte. Stattdessen sorgt ein Geflecht von wechselseitigen Abhängigkeiten dafür, dass man aufeinander angewiesen ist – oft genug sogar ohne sich darüber im Klaren zu sein. Ökologie, in ihrem Ursprung immer schon verstanden als „Lehre von der guten Nachbarschaft“, wird zu einem Schlüssel für die Gestaltung solcher Verhältnisse.
In diese gesellschaftliche Differenzierung hinein schiebt sich die überwältigende Tatsache vernetzt arbeitender Computer, die mehr und mehr in unseren Alltag eingreifen und eine Dynamik entfalten, die in ihren Konsequenzen noch weitgehend unverstanden ist – uns aber dazu zwingen wird, neue (soziale) Techniken im Umgang mit den Chancen und Risiken dieser technologischen Entwicklung zu finden. Diese „Next Society“ wird eine Gesellschaft sein, die sich – so oder so – mit der Einmischung des Computers und seiner Derivate zu arrangieren hat.
Organisation
Mit der Krise der Institutionen und „großen Erzählung“ geht eine Krise der Hierarchie einher, die über eine lange Zeit das bewährte Steuerungsinstrument von Organisationen war. Ihrem Kern lag die Idee zugrunde, Organisationen als triviale Maschinen zu sehen, als bloßes Mittel, um die von der Führung gesetzten Zwecke (Ziele) zu erreichen. Verstanden als primär betriebswirtschaftliche Operation, waren Unternehmen Instrumente in der Hand des Managements, kontrolliert und kontrollierbar durch direkte Weisung und eindeutige Berichtslinien, die top-down vorgaben, was weiter unten exekutiert werden musste. Dass diese Art der Steuerung die davon Betroffenen zu bloßen Ausführungsaffen machte, fiel erst auf, als aufgrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs globaler Märkte ein Mitdenken der ausführenden Kräfte gefragt war. An dieser Situation hat sich bis heute nichts geändert – im Gegenteil: um sich heute in den jeweils relevanten Märkten erfolgreich zu positionieren, sind Organisationen mehr denn je sind auf die Aufmerksamkeit aller Personen angewiesen, die ihnen angehören.
Darüber hinaus durchdringt die Logik des Netzwerks mehr und mehr das traditionelle hierarchische Organisationsverständnis und schafft hybride Mischformen, die Abstand nehmen vom einfachen “Entweder-Oder” und stattdessen die Ambivalenz eines “sowohl-als-auch” kultivieren.
Führung
Konsequenterweise ändern sich mit diesen Umbrüchen auch die Anforderungen an das jeweilige Führungsverständnis. An genau diesem Punkt beginnt auch das Nachdenken über ein Management, das sich mit Blick auf die neuen Verhältnisse in Organisationen als „postheroisch“ definiert.
Jenseits der romantischen Sehnsucht nach absoluter Kontrolle und der Illusion eines direkten, instrumentellen Zugriffs auf die zu Verfügung stehenden Ressourcen gewinnt Führung an Repertoire und Finesse, um in der anspruchsvollen Balance wechselseitiger Kontrollversuche für die Überlebensfähigkeit der jeweils überantworteten Einheit zu sorgen. Die wechselseitig Abhängigkeit aller Beteiligten sorgt auch hier für erhöhte Komplexität, die aufgefangen und bearbeitet werden muss, um nicht durch (zu) einfache Lösungen unproduktive Kurzschlüsse zu erzeugen.
„Vom postheroischen Management sprechen wir, weil das Heroische darin bestand, zugunsten des Gewinns von Tragik und von Komik an den einmal gesetzten Unterschieden festzuhalten. Held ist, wer entweder beeindruckend triumphiert oder großartig scheitert. Alle anderen sind bloß Beobachter, die dem Weltenlauf nichts hinzuzufügen haben, sondern allenfalls die anfallenden Arbeiten erledigen.“
(Dirk Baecker)
Das Agieren in Netzwerken unterschiedlicher Interessensbündel, Fragen nach Macht, Autorität und eigener Konfliktfähigkeit, das Wechselspiel von Irritation und Beruhigung, d.h. Stabilität und Veränderung, der wertschätzende Umgang mit dem eigenen Wirt, der kluge Einsatz hierarchischer Sanktionspotentiale, kurz: die Selbstbezüglichkeit der Führung, die genau durch das WIE ihrer Arbeit die eigene Durchsetzungskraft stärkt oder sabotiert – all dies bringt ein beinahe unerhörtes Ausmaß an Unsicherheit und Irritation des traditionellen Führungsverständnisses. Reflektierender Abstand und persönliches Engagement, Gelassenheit und Gestaltungswille, Mut und Demut werden zu Spannungsfeldern, die einer modernen Führung einiges abverlangen.
Mehr und mehr wird in der Hitze des Führungsalltags der konstruktive Umgang mit all diesen Widersprüchen und Zielkonflikten zu einem kostbaren, da hochgradig erfolgskritischen Gut.
Postheroische Beratung!
Postheroische Beratung kommt dort ins Spiel, wo die Ausgangslage komplex genug ist, um für Verwirrung zu sorgen. Nicht aus dem „besser wissen“ heraus, sondern aus der informierten Distanz zum Geschehen schafft sie Mehrwert, indem sie auf Optionen verweist, die im operativen Geschehen untergegangen sind; Möglichkeitsräume entwickelt, die Organisationen und ihre Führung dabei unterstützen, Abstand zu den bestehenden Routinen zu gewinnen und aus dieser Position heraus neue, innovative Lösungen zu entwickeln, die sich anschließend im bestehenden Alltag zu bewähren haben.
Sie verzichtet auf intransparente Spielzüge in der Nähe der Macht, und konzentriert sich stattdessen – einem Ethnologen gleich – auf die aufmerksame Beobachtung der gegenwärtigen Zustände, und der Kräfte, die zu diesen Umständen geführt haben. In ihrer Beobachtung setzt sie auf Differenz, ohne dabei den Zusammenhang der Dinge aus dem Auge zu verlieren. Welche Schlüsse aus ihren Beobachtungen zu ziehen sind, und welche Aktivitäten gesetzt werden, um diesen Schlüssen gerecht zu werden, wird klugerweise dort entschieden, wo auch die Verantwortung für die Folgen solcher Entscheidungen zu verortet ist …
